日前，國家發改委牽頭多部門再次研究煤炭行業脫困政策。
煤炭行業陷入寒冬。動力煤價格低點已從2013年的515元/噸降至目前的415元/噸，上半年行業大面積虧損恐已難免。
產業困局中，開灤怎么辦?
拋棄“等靠要”，適應新常態
6月中旬，開灤集團召開了一場煤炭產業扭虧增盈暨轉型升級座談會。
座談會上，集團旗下12家礦業公司逐一“過篩子”，各個分析應對煤炭市場困局中存在問題和解決辦法。這是開灤集團煤炭板塊提質降本增效的中期檢閱，也是進一步轉型升級的緊急動員。
此時，開灤集團面臨的形勢不容樂觀。雖然集團已形成多元化發展的戰略格局，但作為基礎的煤炭產業仍是主導產業。今年以來，除旗下錢家營礦、范各莊礦等優勢礦井保持盈利以外，其他各礦虧損加劇，資金收支不平衡問題日益突出。
尤為嚴峻的是，煤炭產業困局似乎沒有明顯緩解的跡象。
“在我國經濟增速放緩的形勢下，煤炭需求量每年不到40億噸，樂觀預測近兩年我國煤炭消費量平均增長2%左右，而產能過剩高達10億—20億噸，同時國際大宗商品價格下降，進口煤成本、質量優勢仍然存在，預計每年維持在2.8億噸。”有業內人士認為，在2至3年內，國內煤炭市場不會發生根本性好轉，煤炭價格不可能有大的回升。
困局面前，是“等待”還是“出擊”?
“一定要破除等待市場好轉的思想，丟掉幻想，加快轉型升級。”開灤集團決策層作出如是決策。
然而，在煤炭行業十年黃金期里養成的慣性思維并不那么容易掙脫。“形勢不好是領導發愁的事兒，我原來咋干，現在還咋干!”一開始，很多職工的想法并不積極，依然存在“等、靠、要”的思想。
“盡管從國家到省級層面，都在為煤炭行業出政策、想辦法、謀出路，但最根本的出路還在于企業自己主動作為，積極轉型，這樣才能把政策支持變為脫困動力。”這是開灤集團領導班子的共識。
企業要脫困，思想要先行
為進一步轉變職工觀念，近兩年來開灤集團層面和各子、分公司召開各種形式的主題宣講活動數百場，告訴職工什么是經濟新常態，煤炭企業面對的市場形勢，以及必須解決的難題等。
職工們逐漸認識到，對于他們來講，不再是“挺一挺就過去”的問題，而是“適應不適應”的問題，必須要有“過緊日子”的準備。誰調整得快，改革力度大，誰就能率先突破;誰調整得慢，誰就可能在產業困局中越陷越深。
開灤還提出強化三種意識，即市場意識、改革意識和創新驅動意識，通過各種手段讓其在干部職工的頭腦中落地生根。
觀念決定出路。錢家營礦探索998作業制，推進減線減面，生產效率提升10%以上;資源枯竭的荊各莊礦不等不靠，走出開灤的一畝三分地，通過人才、技術、管理資源輸出，開發社會市場創收，在國內已經形成了“五地十一礦”的對外擴張式生產格局，探索出了一條資源枯竭礦井的再生之路;呂家坨礦積極轉換經營機制，狠抓精細化管理向區隊、班組的延伸，使綜合成本降幅超過10%;林南倉礦推進大區制改革，率先實現“一綜采、一掘進、一開拓”的煤炭生產格局，用工效率提高10.4%……這些降成本增效益的好做法、好經驗，在煤炭行業“寒冬”中尤顯可貴。
管理再升級，改革不停步
應對行業困局，開灤兩年前就在全集團開始深化“提質量、降成本、增效益”工作，時至今日，這項工作已經從最初的“掃浮財”、減少顯性浪費，深入到改革管理和經營體制上來。
代表性的改革舉措之一是，開灤創造性地成立了19個提質降本增效專業組。專業組涵蓋生產管理、生產準備、洗選及質量、機電管理、物資管理等核心業務以及減人提效、節能管理、財務管理、資本運營等配套業務，并制定了完善的考核辦法。
按要求，專業組可以從生產等多層面，對二、三級單位實施專業督導，各二、三級單位也建立起專業管理小組。這樣一來，開灤在原有15家二級公司的基礎上，增加了19個專業組的橫向管控，橫縱交叉，提質降本增效進一步深化。
“成立專業組就是要讓專業人員管專業的事。”開灤集團企業管理部副主任龔立新解釋說，“以前，提質降本增效只是在各個經營層面下指標，往往是浮在面上的壓減，而現在則是全員的、專業的，各個系統的工作都要考慮成本和效益。”
據介紹，開灤確定了共計288項增效活動指標體系，制定了7個方面共計30條增效措施，又通過月份調度、專業督導、年終考核的形式，強化了增效活動的督導考核，保證各項生產經營目標任務落地。
圍繞脫困轉型的改革舉措，在開灤不斷出現。
組織女工進男更(衣室)保潔，這在百年開灤歷史上是從未有過的事，而人力資源領域的減人提效卻讓改革沖破了禁區。如今，錢家營礦正在探索推行女工進男更(衣室)定點保潔，這是挖掘后勤服務崗位用工潛能的一項舉措。
其實，男工崗位由女工來干是開灤近兩年來推行“六工轉移”的內容之一。開灤人力資源部副部長梁剛介紹，“六工轉移”的核心是通過企業內外部之間的人力資源流動，使職工由不創造效益的崗位向創造效益的崗位轉移、由創造效益較少的崗位向創造效益更多的崗位轉移、由原來的創效崗位向新的創效崗位轉移、由在本部創效向到外部創效轉移，在轉移過程中優化隊伍結構，挖掘職工潛能，促進技能提升，實現職工價值增值。
據介紹，近年來，開灤人力資源管理機制不斷創新，如通過內部人力資源跨區域、跨產業、跨單位市場化配置和調劑清理不規范、不合理用工;深化崗位兼并帶，實現一職多能、一崗多能;通過各級機關機構“瘦身”,實施煤礦“采場大包”機制，構建“大區制”管理模式;組建洗選加工、綜采安拆、井下救護等專業隊伍;在地面后勤系統推行工作量“一體化”崗位承包模式……
自2010年至今，開灤共減少勞動用工總量18178人，僅2013年和2014年兩年，就減少了勞動用工總量12141人。
在設備管理方面，開灤還大刀闊斧進行了“六統一”改革，即統一計劃選型、統一集中采購、統一調配使用、統一備件管理、統一報廢管理、統一統計報表。全集團的設備都由設備管理中心協調謀劃、統一調配。
開灤設備管理中心主任王寶說：“設備的精細化管理大有‘文章’可做，比如原先存在設備重復購買、閑置設備得不到有效利用等問題，‘六統一’改革之后，這些問題都解決了。”
據了解，在滿足生產需要的前提下，開灤僅2014年設備投入就比2013年節省了1億多元。
推行新技術，“兩化融合”孕育“智慧開灤”
2014年，一套基于三維技術的地測系統在開灤集團旗下錢家營礦上線。職工通過遠程控制，借助礦井的立體圖，在工作面推進的過程中就能提早調整支架方向，打出時間差，提高了工作效率。
地測系統只是該礦探索“互聯網+礦井”的諸多舉措之一。目前，錢家營礦在井下已經建成工業自動化環網。在井上，職工可以從調度室的電腦中看到井下所有運行情況，通過對井下變電所、水泵、主運皮帶的遙控，實現對井下變電所、主運皮帶的遠程控制，實現有人巡視、無人值守。
這套系統的上馬使井下變電所每天減少了8人，泵房每天減少了14人。開灤“機器換人”的腳步又向前邁了一步。
目前開灤已有7個礦井建立了比較完善的礦井綜合信息化自動化系統，主要礦井都已基本建成工業自動化環網，提升、通風、排水、供電、井下皮帶運輸五大系統均已實現了遠程自動監測控制。目前，開灤礦井綜合信息化自動化程度達到40%以上，主要生產系統自動化率達到76%。
“在煤炭產業困難形勢下，開灤下大力氣搞‘兩化融合’，就是要依靠科技進步，進一步壓縮成本、保障安全。”主管“兩化融合”工作的開灤集團副總經理付貴祥認為，“互聯網+”時代，“兩化融合”是煤炭企業調整升級的一大選擇。
開灤“兩化融合”快速推進，已成為開灤實現創新驅動發展的一個縮影。
據了解，開灤在集團層面成立了“綜合自動化關鍵技術研究與應用”“礦山物聯網應用技術”兩個技術創新領軍團隊，確立重點研發課題，加強產學研合作，推進重點關鍵技術的突破;還成立了以高技能人才姓名命名的信息化自動化融合職工經濟技術創新工作室，重點開展生產系統的自動化信息化技術研發。
值得一提的是，圍繞企業整體戰略，開灤從一開始就將“兩化融合”推向安全生產、經營管理、減人提效等多個領域。
付貴祥介紹，開灤在全國率先應用了煤礦井下重大危險源識別、檢測及災變預測、預警系統，目前，錢家營礦已實現了事故預警、重大危險源趨勢預報。
“開灤在固定部位的可視化、遠程化改造已初顯成效，今后幾年，要借助移動互聯網技術實現智能化，并逐步拓展至移動部位和非煤產業。”付貴祥說。
引入新機制，后勤市場化盤活資源
嚴峻的市場形勢倒逼開灤加快改革，其中一個改革亮點就是更多地引入市場機制。
近年來，開灤后勤服務系統的水費、電費、暖氣費、衛生費等“四費”收繳難度越來越大，最低的時候，收繳率還不到50%。而在困難形勢下，集團補貼額度又在逐年下降。大量的資金缺口，讓后勤部門難以應對。
“只有提升服務水平，才能讓居民心甘情愿地繳費。”開灤集團服務分公司總經理趙福東認為，“四費”收繳率提高的關鍵，在于能否以市場化標準要求自己，提升服務水平。
更加便民的收費站建起來了，收費員的服務態度更熱情了，故障維修更及時了……近一年來，對于這樣的變化，居民們看在眼里，樂在心里。
“去年，收繳率提高至79%，今年的目標是達到100%。”趙福東說，“僅這一塊，就能增加兩千萬元的效益。”
開灤后勤市場化的改革不僅僅停留在表層，而是管理體制的再造。比如，開灤將物業保潔、工程維修、園林綠化、健康保健和現代城市服務“五大專業板塊”實行模擬法人管理模式，采取“內部一體化承包”或“費用總承包”的經營管理方式，按照完全成本核算方式，單獨進行財務核算。板塊之間發生經濟業務往來均以專業化板塊或板塊所屬站點為市場主體，比照法人之間的經營運轉模式實施內部市場結算，提高了內部市場化管理水平。
引入市場機制不僅帶來了競爭，還盤活了資源。有人形容，近年來，開灤開始逐步擺脫“體內循環”機制，原來包裹得很緊的資源、人才等要素活躍起來，正在積極嘗試對接外部市場。
責任編輯：付鵬艷
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